ЗАДАЧА
На одной из стратегических сессий, которые мы проводили для клиента, познакомились с бизнесменом-инвестором. Он обратился за консультацией по вопросу серьезного увеличения объемов продаж.
Промышленный завод.
На одной из стратегических сессий, которые мы проводили для клиента, познакомились с бизнесменом-инвестором. Он обратился за консультацией по вопросу серьезного увеличения объемов продаж.
Текущий отдел продаж сконцентрирован исключительно на наработанных отношениях с клиентами, причем с клиентами с рынков, резко снижающих объемы закупки по объективным причинам (переориентация с бурения на добычу).
На тот момент отдел продаж состоял из 3 человек, занимавшихся обслуживанием наработанной за несколько лет клиентской базы, а потенциал закупок у этих клиентов серьезно снизился. Плюс были внутренние сложности у компании: по определенным техническим и юридическим причинам возникли временные ограничения с поставкой собственного сырья, и надо было перенастроить процесс, чтобы начать работу в формате «торгового дома», т. е. продавать не только свое сырье, но и сырье сторонних поставщиков.
ЭТАП 1: Глубокий анализ текущего управления отделом продаж.
В результате него были сделаны следующие выводы: руководит отделом успешный, компетентный, действительно хороший продавец, который управляет скорее в режиме «Эй, ребята, делай как я!», т .е. увлекая за собой, а не давая технологии и стандарты регулярного управления.
Итак: первая ресурсная зона — управление несистемное, нерегулярное, обеспечивающее развитие продавца, поэтому справлялись те, кто мог работать в самостоятельном режиме, а не те? кого надо иногда подпинывать, обучения как такового не было.
ЭТАП 2: Аудит продаж.
Он был проведен на основе предоставленных отчетов и двух встреч-интервью с коммерческим директором. Подробно изучались объективные показатели работы, выявлялись стандарты и нормативы продаж, проблемные зоны, обсуждалось, как коммерческий директор оценивает ситуацию, как он видит своих менеджеров, как видит задачи.
ЭТАП 3: Проведение планерки-круглого стола.
На ней обсуждалось уже то, как представляют ситуацию менеджеры, портрет клиента (объединяющие признаки с выводами), рейтинг важных характеристик, на которые опирается клиент при выборе поставщика, тоже с выводами. Возражения клиентов. В результате этого были сделаны выводы и рекомендации по управлению.
ЭТАП 4: Расширение и развитие отдела продаж.
Привлекли новых продавцов - активных и голодных. Провели обучение отдела продаж, в том числе технологиям, перестроенным на необходимость формирования потребности, понимание того, что надо клиенту, почему наше предложение может быть лучшим, как играть ценой, как играть сервисом, качеством. Как перейти от сбыта к активным продажам.
Наша компания поучаствовала в подборе некоторых продавцов. И в тот момент, когда отдел продаж был сформирован и расширен, была проведена 4-дневная стратегическая сессия с полным погружением в формате активного тренинга, т. е. это были не лекционные мероприятия, а активный тренинг с элементами круглых столов, поисковых сессий, тренировочных переговоров, когда 80% времени говорили сотрудники клиента, а мы только модерировали. Небольшой теоретический вброс, например, на тему «Как формировать потребность?», и сразу - практический тренинг. В результате проведенной сессии был целенаправленно, агрессивно и акцентированно внедрен определенный объем знаний. И последний день был полностью посвящен практической прогонке.
ЭТАП 5: Внедрение регулярных процедур.
Два раза в неделю приезжали и вместе с заказчиком проводили планерку, создавая формат регулярного контроля за ключевыми показателями, выявлением слабых мест в работе продавцов, их мотивации на выполнение результатов, разбором конкретных кейсов. Кроме этого провели три практических тренинга по разбору телефонных переговоров и клиентских возражений.
В результате сессии вместе с заказчиком внедрили и зафиксировали ключевые показатели деятельности отдела (добавилось количество звонков, количество клиентов, средний чек стал зоной внимания, маржинальность - одним из ключевых показателей деятельности). Потом по этим показателям и проводились планерки.
В финале была запущена процедура вероятностного планирования на основании этапа сделки, на котором находится клиент, и оценки потенциала продавца на предстоящий период по каждому менеджеру.
По каждому специалисту на основании цифр были даны заключения о зонах роста, о его ключевых задачах на ближайшие 2 месяца, о его потенциале.
Управляемость и качество принятия управленческих решений повысились. В результате было принято решение об увольнении некоторых продавцов с низкими результатами, которые так и работали бы, если бы результаты не стали оцифровываться.
Для решения задачи по поиску точек потери потенциальных клиентов и зон роста инструментов продаж мы решили привлечь консультантов, специализирующихся на аудитах процессов продаж.
Был проведен конкурс, по итогам которого мы выбрали компанию “SalesUpNow”. При том, что у них было далеко не самое дешевое предложение, эксперты SUN подкупили нас глубиной и скрупулезностью подхода к анализу, который показали на этапах предварительных переговоров, сделав в виде pre-sales небольшой сравнительный анализ нас и конкурентов по работе с входящими звонками.
Специалисты компании глубоко погрузились во все бизнес-процессы, связанные с продажами, и сформировали индивидуальную программу обучения. Это позволило сделать обучение максимально полезным и использовать новые знания на практике.
С помощью специалистов компании "SalesUpNow" сформирована новая команда специалистов отдела продаж, разработаны стандарты и принципы работы подразделения, в соответствии с которыми выстроена технология работы.
Эффективность сотрудничества ПАО "Уральский завод РТИ" с компанией "SalesUpNow" наглядно видна в динамике цифр финансового результата предприятия, и работа в этом направлении продолжается в 2018 году.
Я рекомендую всем, кому нужны перемены в управлении продажами и нет сил это сделать самому, обращайтесь к ребятам "SalesUpNow".
Хочу поблагодарить команду из SalesUpNow, в частности Малкова Сергея и Чепилевскую Юлию, за помощь в запуске изменений процесса управления отделом продаж.
Работа с партнерами из SUN состояла из двух этапов. На первом этапе был проведен детальный аудит текущей системы управления отделом продаж и подготовлен подробный отчет с приложениями, ориентированными на повышение эффективности процесса управления всеми операциями в отделе продаж и наращивания продающих компетенций менеджеров.
ООО «ЦСМТ» (СМТ-Клиника) выражает глубокую признательность и искреннюю благодарность компании SalesUpNow за проведение аудита колл-центра «СМТ Клиники». Благодаря тесному сотрудничеству и чуткому отношению участников, работе в онлайн и офлайн формате с сотрудниками удалось наглядно предоставить анализ ключевых показателей и определить точки роста подразделения.
Мы очень рады, что у нас появился такой партнер. При новых задачах будем рассматривать дальнейшее сотрудничество и рекомендовать коллегам.
